对话阿基米德王海滨：移动音频战场才刚开局，“国家队”如何逆风翻盘｜EW问答

本文为东西数字研究组根据现场访谈和自身研究梳理。

关键词：移动音频|阿基米德|车载场景|广播｜广告

撰文

EW SP | 曹虹 Hedy Cao

EW RM| 段苏格 Zoe Duan

从SMG东方广播中心的内部孵化项目，到注册成立阿基米德传媒公司，历时四年多，阿基米德已经成为国内音频行业形态独特的一个产品。

这种独特性，不仅体现在其出生于体制内，更在于作为背靠传统广播而诞生的新媒体平台，阿基米德对移动音频行业的思考与策略已经形成一定的差异化。

近期，我们与阿基米德CEO王海滨有了一场对话。作为一位在传统广播从业二十余年的媒体老兵，王海滨对于当下的媒体变革保持着深度的关注。

王海滨

在其看来，当下融媒体转型的核心，实际上是重新连接人群、重新打造规模注意力的一次转型过程。而阿基米德正是在这样的背景下应运而生。取名“阿基米德”，正是寓意可以通过广播这个支点，帮助用户撬动声音的世界。

基于此，阿基米德FM从一开始就自我定位为“一个能够提供社交的移动音频服务平台”，目标为传统广播电台提供向新媒体转型的系统化方案。                                                                                                                                                                                                  

创立至今的四年多时间里，阿基米德已经发展成了一个用户规模达到4000万、连接全国百余个省市电台、呈现节目1.6万档的移动数字音频平台。在这个平台上，阿基米德对接着专业的PGC广播内容，耳熟能详的电台主播，同时为了补足传统广播与受众失联的痛点，阿基米德将每档节目打造成“独立社区”，聚焦连接人群。

作为从诞生之初就重视技术布局的音频平台，阿基米德也意识到，在“字图音视”的融媒体生态中，必须突破内容形态边界，并融入复合的生活体系中，培养用户对音频的强需求，进一步打开音频行业的空间。接下来，依托PGC内容资源和车载场景中的优势，阿基米德将全力推进用户触达、内容储备、品牌聚合三大方面的供给侧改造，打造跨平台、跨地域、跨介质的广播生态圈。

在王海滨看来，拥有传统广播基因的阿基米德入局新媒体后，在对接海量消费品牌的过程中，需通过更为精准的投放，为信息传播附上服务属性，回归到“移动音频服务平台”的定位，释放更大的商业价值。

尽管王海滨表示阿基米德模式系团队原创，并无海外对标，而在东西文娱看来，在北美广播行业的数字化转型过程中，不乏具备优质内容资产、专业生产机制、车载环境渗透充分、城市圈层人群对接精准，并通过音频介质探索用户互动方式者。而视角聚焦国内，某种程度上，阿基米德也是这之中的典型代表之一。

而我们对阿基米德的关注，也正在于其由于体制内生而天然具有的储备丰富的专业主播资源，以及在其他移动音频平台目前都想进入的车载场景上具备领先优势。这两者也正成为移动音频平台当下激烈争夺的焦点。

可以确定的一点是，在找回介质的同时，阿基米德正全力找回定义内容及其评判标准的主动权。在王海滨的眼中，5G等技术革新在前，互联网音频领域的战役才刚刚打响，而相较于其他的音频类平台，“国家队”有机会在某个节点成功实现逆风翻盘，这一节点取决于在供给侧的一系列配套基础设施是否完备。

问答主要分为四个部分：

第一部分：阿基米德关于媒体融合转型的思考

第二部分：阿基米德的内容生产机制

第三部分：阿基米德的技术布局和场景渗透规划

第四部分：阿基米德的商业模式与行业趋势判断

下为正文，欢迎留言批评指正。

❶

关于媒体融合转型的思考

EW：阿基米德本身作为聚合传统广播、音频数字化转型的案例，对音频融合创新的大方向判断是什么？

王：首先，阿基米德是一个依托传统媒体而诞生的新媒体，因此背负着媒体融合转型的核心使命，这也成了阿基米德思考方式与策略的差异所在。

媒体可以被理解为“注意力经济”，人与人连接的路径、注意力闭合的方式都发生了质的改变，彻底颠覆掉了传统介质，连接的节点也就消失了，媒体随之而来面对的最大危机就是与受众失联，所以当下的融媒体转型的核心，实际上是重新连接人群、重新打造规模注意力的一次转型过程。

传播的定义也相应改变，变成了“依托技术来实现介质、信源、受众三方交互”的过程，这一过程具有服务属性，广告已不单纯是广告，而是成为了服务的一种形态，根据用户核心需求、用户画像中最重要信息，推送给用户最需要的产品，“信息茧房”的概念也由此而生。

在这个传播过程中，要做的实际上寻找并建构新的介质。广播通常分两种方向：一个是做大工具，集合最海量的音频的内容，广播电台大概可能四五百个这样的APP横空出世； 另一是做大平台，阿基米德从2014年7月就定位为做“一个能够提供社交的音频服务平台”， 到今天为止没有变过，因为阿基米德核心的目的就是解决连接人群的问题，然后完成新媒体条件下介质、信源、用户的三方交互，这是阿基米德身为媒体要做的，而不是只是提供一个音频库让大家更方便地寻找内容。

媒体转型要面对两个颠覆：第一个颠覆是介质的颠覆，第二个颠覆是标准的颠覆。我们在做新媒体的时候，一方面是找回介质，另外一方面是抢回定义内容品质、意识形态的标准，这个不容易，但是必须要做。

颠覆当然也有好处，在整个社交的发展过程中，信息会逐步垂直，失去了原有的媒体广覆盖、穿透性的特点，传统媒体依然有价值，且价值极其特殊。原先在车载环境中高度渗透，进行数字化转型后则会依托原有忠实用户，顺势而上实现全覆盖。当今信息受众对“新鲜性”十分敏感，对任何新出来的东西都乐于接受，新产品的穿透性更好，裂变速度也更快。

在两个颠覆的情况下，所有媒体都要去研究转型的核心，先判断是转型什么，再评估转型是否成功； 我的总结是，在这轮融媒改革当中，所有传统媒体转型成功与否可以基于两个标准判断：第一个生产效率是否发生质变，第二个传播效率是否发生质变，没有的话，转型就不算是成功。

回头再看阿基米德在做的所有事情，我们一直在研究能不能实现上述两大质变，首先新媒体介质对应着信息的共享属性，其影响裂变一定是指数级，而非倍数级的增长；其次，我们有“前刀”功能，举例来说，在电台里听到一段奇葩来电，数百人参与进来，生产出数百条短音频，这都不是这档节目主持人做的，而是将剪辑音频片段的生产权交到听众手里，某种意义来讲，这就是生产效率出现了裂变，这一变化不容小觑。

原本一档节目，用户真正感兴趣的内容出现频率有限，自动拆条能够实现重构一个关键词电台，阿基米德上有一万六千档节目，访谈、新闻、音乐等等，原来一个24小时的电台，瞬间就可以变成N次方的电台。生产效率、传播效率必然会发生质的变化。

对我来讲，我研究的是传统广播，一万六千小时节目，有给孩子讲故事、有给老人唱戏、有幽默故事、新闻、外语、教学……其实里面有很多优质的内容，沉在非常深的海底，需要通过人工智能的手段将它们挖掘出来。反过来，优质的内容被重新挖掘出来，产生新的点击量，再形成一定规模后，会成为新内容生产标准，换句话说，就有机会重构这个行业，在两个标准维度的情况下，这是非常关键的。

EW：目前，阿基米德的团队是怎样的构成，团队基因在对待内容决策、平台发展上更重视哪些因素？

王：阿基米德其实是不折不扣的互联网企业，我们没有一分钱的技术外包，全部是自己，我们到目前为止96个人，技术大概占到一半多比例，其中我们划成技术团队、数据团队等。

最近因为我们业务发展得比较快，所以划分更灵活一点，有一个核心的智能拆条团队进行拆条，前端、后端我们拉在一起，不断地迭代，然后还有API服务专门对接微信、车联网，所以我们有机会去研究这个行业到底需要什么，这个行业什么技术才能够突破自己。

但“变革”不是说延缓它的衰老周期，而是由它诞生一个新生命，体制内去做变革的时候，不能仅困在广播，这是我们的核心。

我一直主张两点：第一，传统媒体要突破内容形态的界限，不要再拘束于报纸、电视、广播之分，“字图音视”，本身就是融媒体的生态，这一生态必须具备；第二个，任何一个媒体都必须要融入到政治、经济、生活的体系中，音频作为整个城市不可或缺的内容，它可以快速地连接用户，高效地连接品牌，甚至能够催化一些政策的发酵，社会的进步等等，这才是有价值的媒体应该做的，我们也会不遗余力去做。

如果不突破内容形态，不从生活生态体系中培养强需求，广播永远是一个可有可无的东西。媒体本身就是注意力经济，媒体怎样把原来的广告变成一种服务，重新连接人群、聚焦人群、发动人群，如何演进，这个很有价值，需要通过技术重新赋能，再在这一基础上更好地连接。

我们现在对内容的态度也要发生变化，并不一定要说拿优质或者是劣质去评判内容。 很多的时候，桎梏在我们脑海里面的东西要改变，这个改变其实是很宽泛的东西。

全国三千家广播电台电台有四万多名主播，一年生产一千万小时的节目，有效触达到六亿的人口，是很有价值的；只不过要提高生产效率、传播效率，争取渗透到某个地方节点，这是传统需要做的，这些做完了后，阿基米德会成为所有变革的核心点。

对整个广播，阿基米德只要能够成为整个变革当中一个重要的节点。阿基米德这个名字其实也是节点，找到一个支点，找到一个节点，撬动传统媒体的变革。

辩证的看，成为一个节点的过程中，中心的价值也就凸显出来了，但必须要找到自己生存的点。我们一直在往前走， 争取看得足够远，看得足够深，找到这个行业里可以触达的东西。

EW：阿基米德在广播数字化转型过程中面临的难点是什么？又是如何应对的？

王：难点一方面是技术。传统的广电没有这方面技术，必须依靠托互联网技术的突破。我是一个“内容为王”的坚信者，但想不依靠技术实现逆袭，绝无可能。我一直说这一轮广电改革，不能迷信技术，但是必须尊重和应用技术，不管是算法，还是依托互联网完成平台分发、聚合，必须要通过技术实现；

另一方面，“注意力经济”就是一场马拉松，任何行业领先者达到里程碑式的地位，都不是一朝一夕完成的。 在一个非常非常艰难的环境下，弯道超越很难实现，追赶还需努力。马拉松的过程中，需要思考怎么样找到最合适的技术人才，内容人才，让大家形成一种合力。

当下经常被忽略的一点是，我们经常会为技术欢呼，或者自我唱衰也可以不遗余力，但实际上存在着两种能力——技术打造的能力和产品化的能力，能做到是技术能力，与原有基础组合得好才是产品化能力，在到达技术高点时，构建应用场景，使之运用更具有针对性，好比人工的智能语音合成出来了，大量的客服被机器代替，但想指望它在新闻播报上、小说播讲上获得突破，很难。

❷ 

关于内容生产机制

EW： 阿基米德目前内容库规模多大？平台内容类型的侧重和主打人群是哪些？

王：我们平台有一万六千档节目，差不多每天一万六千小时新节目生成，我们定位“全人群”，因为广播本身就全龄化的，我们也做全人群的推荐。

平台最大的节目社区是“东方风云榜”，有104万人，里面全部是十几二十岁的年轻人投票。

EW：许多在线音频平台内容同质化较为严重，拥有广播“国家队”的阿基米德内容的差异化在哪里？

王：我一直觉得媒体变革有一个问题要解决——内容供给侧。如果想形成规模化，面对全人群，必须解决内容供给侧，即必须要有海量内容。其他不说，在垂直音频领域能解决这个问题的，基本没有。整个音频平台的内容高度雷同正版内容有限，是因为大多数没有把思维打开创造更多的东西。

但是不要小看“国家队”，我们大概涵盖中国广播一年770万小时的内容生产，理论上细分之后可以满足所有细分人群的需求。如果再经过个性化、定制化的内容生产，是非常有竞争力的。

相较于其他的音频类平台，“国家队”有机会在某个节点成功地实现逆风翻盘，这一节点取决于在供给侧的一系列配套基础设施是否完备，包括能否完成用户画像、智能拆条、海量内容分类、精准推送等等，当这些完成的时候，我真的认为可以实现瞬间的非对称打击。

假设有这么一个阿基米德，什么都能搜到，从最新最快的新闻到最古老的京昆越沪淮剧，公众经过互联网培训过的内容消费习惯，可能会瞬间出现平台转移，是存在这种可能性的，所以我们在坚定地朝这个方向走。

一旦实现，用户点击上来了、平台分发上来了、各种2B的广告模式、授权模式出现了以后，形成一定量的规模经济之后，才开始基本上能够实现正循环。

EW：阿基米德具备传统广播的基因，在转型做线上平台时，对原有的内容生产机制和流程做了哪些优化和改造？

王：我们对接了全国的一千多家电台，其实机制流程的改造主要是电台来完成。

我们技术团队的架构不断地在调整。实际上我们非常想做的是依托技术变革 ，使推送的能力提升到一定程度，催化传统广播出现质的变革。

EW：纵观阿基米德的内容界面，仍由PGC内容为主，是否会考虑未来开放UGC入口，或由平台主导发展PUGC？

王：PGC占99%。未来PUGC我们会逐步放开，可以为认证账户释放直播口，比如现有的“播菜直播”，认证用户可以实现24小时、脱离频点的直播，粉丝会自动收到推送，平台认为你具有专业能力，就定为PUGC，给予上传的权限。但是完全的UGC应该不会，UGC偏娱乐性，不会成为我们关注的重点方向。

EW：网络平台已经打破了传统广播时空的界限了，所以在和地方广播电台合作的时候，是将他们在地面广播的东西直接移到互联网上来，还是对其内容编排、长短有调整？

王：传统广播来对接细分之后，不经过互联网改造确实会有很大的过时。面对非常垂直的模式，没有精准，就没有所谓的广覆盖。

用信息的角度去看传统广播的内容，就一定有垃圾信息和黄金信息之分，垃圾信息就是不值钱的；但是如果你把内容看成一种中介，“10万+”实际上就是大中介，“百万+”就是超级的大中介，如果我每天能写出一个“百万+”的话，那我自己就是一个重大的互联网节点，就没有垃圾中介之说，只有大中介、小中介、微中介之分。

但你如果把内容看成了数据，那就连大小的概念都没有了，所有的数据都是有价值的，无非就是勾连数据的形式不一样，或者使用数据的目的不一样，产生不一样的价值。

像我们现在所做的，就是希望能够把广播的内容、音频的内容，由一个简单的信息，直接提升为一个数据，然后能够回归到一种中介的状态，然后再做大小的勾连、连接，我觉得这可能是一个很理想的状态。

EW：曾经阿基米德对外有过“每档节目都是一个独立社区”的表述，做社区需要具备哪些元素？目前距离理想的社区生态，还需要做哪些方面的努力？

王：阿基米德社区核心实际上就是兴趣部落，兴趣部落是因为广播节目衍生而来。不同的节目时间、不同的节目定位、不同的节目主播、不同的节目内容必然会构成不同的人群。

上海广播324档节目，某种意义上面来讲2400万人口实际上被做了324个划分，在这个划分当中，应该能够找到喜欢的内容。

兴趣部落也不是熟人社交，是陌生人社交、弱社交，不像微信一样天天要看，但是一定在某个点位上面触发听众，比如《股市大家谈》这个节目社区，天天吵死了，社区的帖子内容比节目内容还要精彩，还有探讨热点足球赛事的《强强三人组》，只要上场，踢完球，一个晚上就能出几千、几万条帖子。  

社区所需要的元素就是兴趣人群加话题性的内容，再加一个可以发动话题的大的KOL、主播。主播实际上是非常重要的，我们下一步还会有个人主页，上升为一个个体，有机会构建出一个个KOL。

EW：阿基米德以专业的播音人才为特色，目前阿基米德平台上的主播达到什么规模？在你看来，专业主播相较于UGC的优势是什么？

王：平台主播有五千人，全部是经过四年专业课毕业的专业主播。

在我看来，传统主播在垄断的频点上打造出的形象，影响力远超网红。 这些专业主播分布在全中国大概七百多个城市，对一个城市的影响不容小觑，比如渠成、海波、叶沙…都是大家耳熟能详，影响的是百万甚至达千万级的人群，有的城市电台的主播是城市的符号，影响力是网红所无法企及的，且影响力寿命周期更长，一个主持人可以做十年、二十年、三十年。唯一的问题是没有经过互联网KOL、互联网主播的改造。

对广播电台来讲，过去的主播是整个产业环节中的一环，有人来采、有人来编、有人来审，做好一环至关重要； 今天主播已经不是一环了，而是整个生产流程中的核心，是流量担当，从主播到KOL，意味着媒体整体的生产流程和机制产生巨变，怎么去围绕一个KOL去进行内容的生产、流量的分发，就会变得非常不一样。

但在发动机中期改造没有完成的时候，专业主播体现不出带货能力、流量能力。但是不要小看传统主播在节目当中所拥有的公信力、影响力、可信度，非常不一样。

未来和主播的合作会进一步打开，但是从一开始我们用这种形式来保持我们所谓的正统地位。好多主播要求带着主播团队加入阿基米德。他们说只有加了阿基米德，证明你才是正宗的PGC，你是有品质的，反过来成为了一个认证，平台自然成为了一种新标准。

EW：阿基米德主播培育、合作机制是怎样安排的？在挖掘主播价值上，阿基米德做了什么？

王： 我们在做，具体不方便透露，但是这一块非常非常难，涉及到整个真正是体制流程的问题，涉及到工作室的设立，GP、LP的这种机制的合伙人的考量等等，是非常复杂的一套体系，已经涉及到核心地带了。

❸

关于技术布局和场景渗透规划

EW：从大方向来说， 阿基米德未来会瞄准哪些方面进行技术攻坚？计划进行哪些技术迭代、完善哪些功能？

王：我其实想得很明白，阿基米德到目前为止确认，我们是四个技术方向，可以理解媒体转型四个阶段：一、字图音视的内容解构能力；二、深入的用户画像能力，这个是必需，没有就无法实现精准推送；三、全网数据的解析和组合能力，要对内容进行重构，就是原料一定来源于整个移动互联网，参考全网数据；四、自动运维和强大的接口架构能力，要做移动互联网，跟搭房子其实是一个道理，架构决定了你最后做多大的市场、多大的规模，然后是API服务接口的概念，你能够无缝地对接所有的营销、所有的车吗？这是改革的核心。

实际上就是任何时间、任何人，在任何地方、用任何设备都可以接收到任何信息，这就是我们下一步要完成的。

EW ：阿基米德在车载环境的渗透中有先天优势，针对车载环境的下一步布局是什么，其次阿基米德未来在多元场景切入上有哪些规划？

王： 我觉得移动互联网下一步肯定不是APP，其实是两个——第一个是物联网，第二个是和实业的密切结合，谁改造传统改造得最好，谁就有机会获得最大的成功。阿基米德也是一样，行业的传统广播到底能多大程度的改造？

我们现在提出来几个技术方向， 就是未来当我们解决供给侧拥有海量内容之后，中国广播有机会为移动互联网提供海量的分类内容，提供新的计算方式，我有很好的主播，他受众最多，这个时代迟早会来的。

未来规划方面，5G时代来之前，别光想着大家消费音频、视频能够如何，要想5G来之后这个潮水先冲走谁，所有无法解决供给侧的，一定会被冲走。5G来了，资费的计费方式改变了，一定会迎来下载海量，随心听随心看，要做到“你想听什么我平台都有”，仅通过一个媒体来完成，没有可能。

今天传统媒体如果不形成一个统一的力量，是没有可能形成颠覆的力量的。我一直在行业内呼吁，集成集体的力量，形成非对称打击，然后在整个移动互联网世界，在用户的连接上占得一席席位，只有这样才有能做成。

 ❹

关于商业模式与行业趋势

EW：阿基米德目前的商业模式以广告为主，接下来会依旧保持广告为主的模式吗？在多元货币化上准备做哪些尝试？

王：其实我认为商业模式一定是广告，没有必要去回避。到今天为止，移动互联网，除了游戏之类的，广告仍然是谷歌、百度的主要收入。经过移动互联网改造，在人群的画像、精准推送实现后，所有的广告都会成为服务。我认为媒体核心的商业模式一定是广告，但这个广告是经过服务化改造之后的。

我前面讲过，未来传播的定义应该是一个通过技术或平台在介质、受众、媒体三方交互完成的一个服务过程，这个过程当中不需要回避广告。

在没有改造供给侧之前，其他商业化探索都没有支撑。这里主要指的是三个供给侧：第一，用户供给侧。我能保证确实能够连接5.6亿的听众。第二，内容供给侧。每年我能提供800万小时节目。第三，集成中国最大的、最多量的品牌。在我的平台上，一亿种商品，谁要什么我可以给什么。

拿拼多多举例，它在最短的时间完成了供应链的改造，把三四五六线城市以外界想象不到的需求、大量原本根本没有市场的品牌，实现了精准对接。从这个角度来讲，拼多多一定能完成中国制造业的一次大面积的升级改造和三四五六线城市的消费升级。

我们的商业模式其实一模一样，我们商业模式就是追求三个供给侧，商业模式最后一定是广告。

EW：这三个供给侧，在你看来，还需要多长时间？

王：前路漫漫。淘宝用二十年，腾讯用二十年，而且是以“加班文化”，差不多是平常企业的三倍完成了整个进程。传统媒体想用几年完成绝无可能。

在我看来，整个音频内容领域的战场刚刚开始，早呢，诸侯混战都谈不上。

EW：为什么认为音频内容的战役是刚刚开始？接下来音频行业格局会怎么发展？

王：我觉得衡量一个市场，要先看是不是真正激发起人的需求，如果说没有，那不算。你就在一个小的空间里面去做这个东西，那不算。

上海广播，今年一年的广告收入突破七个亿，谁能把七个亿的收入拿得出来？所有音频平台都拿不出来，你怎么敢说你就实现了头部呢？在这个情况下，距离成为头部还相距甚远。

我认为，一定是在成功地激发一个城市的不同主体，政府、企业、个体、人群、社会、经济等等各个维度后，整个供给需求的唤醒、深挖、激活，产生四五个、五六个，甚至五十个玩家，经过一场混战之后，剩下四五个，那才叫完成头部化。现在没开始呢，“国家队”还没有正式入场呢。我不认为它开始。

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